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威尼斯国际官方网站谭旭光:面向今后 潍柴信心满满潍柴

虽然中国自主汽车品牌的日子不太好过,谭旭光的跨界选择也屡被唱衰,但他仍然执拗地奔向整车制造。2013年,潍柴年产30万辆的整车项目落户重庆,预计明年推出首款产品汽油动力小型城市SUV。至此,谭旭光有了自己的发动机、车桥、变速器的产业链,在商用车制造领域框架渐成。

虽然中国自主汽车品牌的日子不太好过,谭旭光的跨界选择也屡被唱衰,但他仍然执拗地奔向整车制造。2013年,潍柴年产30万辆的整车项目落户重庆,预计明年推出首款产品汽油动力小型城市SUV。至此,谭旭光有了自己的发动机、车桥、变速器的产业链,在商用车制造领域框架渐成。
有效地花钱投资、并购,谭旭光从不心疼。去年他在买企业上花了100亿元。2013年6月,潍柴参股的德国凯傲集团公司在法兰克福证券交易所成功挂牌交易,通过行使凯傲认购期权,潍柴进一步增持凯傲股权达到其上市后总股本的30%。通过实现这家全球第二、欧洲第一的工业叉车制造商的上市,谭旭光在欧洲资本市场有了更大发挥空间,不仅增强了对企业的控制力,同时也向世界顶级叉车企业行列迈进一步。
手里的棋子越来越多,如何协同便成了必须思考的问题。谭旭光把今年定义为“整合年”,具体任务包括加强对法拉帝、凯傲等海外企业的管控力度;推进整个山东重工集团产品的整合,继续走多元化道路;推进整机和关键部件的协同。
和中航工业集团董事长林左鸣一样,同为国企掌门人的谭旭光也把企业向服务型制造企业转型作为重要方向,使山东重工从产品制造商向系统解决方案提供商转变,从传统的销售产品模式向全生命周期服务转变。
其实,谭旭光的2013也充斥着刀光剑影。今年6月20日,博通股份发公告称计划通过资产置换、发行股份购买资产的方式,收购陕汽控股持有的陕汽集团100%股权。“陕汽欲借上市摆脱潍柴控制”的说法再次响起。联想到潍柴与陕汽多年的微妙关系,这或许并非完全空穴来风。
好在过去几年,通过一系列收购,谭旭光已经为潍柴打开未来的想象空间。对谭旭光来说,如何在开拓新业务的同时,重塑老业务,并将传统业务与新业务有效整合,决定了潍柴帝国的稳定性,这或许也是他坚决进军整车制造的初衷。

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不管竞争如何激烈,潍柴都有赢得未来的信心和资本。2015年1月20日,山东重工集团董事长、潍柴集团董事长谭旭光在公司召开的供应商大会上,对潍柴所处的时代背景进行了深刻分析,对潍柴应对挑战的优势进行了深入解读,并表示在战略调整的转型期,潍柴有信心,也有实力,在挑战中寻找机遇,在合作中共赢未来。

这两年关于潍柴董事长谭旭光和潍柴的新闻一直很多,但谭旭光很少出来说话。

有效地花钱投资、并购,谭旭光从不心疼。去年他在买企业上花了100亿元。2013年6月,潍柴参股的德国凯傲集团公司在法兰克福证券交易所成功挂牌交易,通过行使凯傲认购期权,潍柴进一步增持凯傲股权达到其上市后总股本的30%。通过实现这家全球第二、欧洲第一的工业叉车制造商的上市,谭旭光在欧洲资本市场有了更大发挥空间,不仅增强了对企业的控制力,同时也向世界顶级叉车企业行列迈进一步。

作者:张静波

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近日,谭旭光在潍坊接受了记者专访。

手里的棋子越来越多,如何协同便成了必须思考的问题。谭旭光把今年定义为“整合年”,具体任务包括加强对法拉帝、凯傲等海外企业的管控力度;推进整个山东重工集团产品的整合,继续走多元化道路;推进整机和关键部件的协同。

2004年,德隆系崩盘,各方为了争夺湘火炬展开殊死搏斗。

“让结果说话,时间会证明一切。”面对外界的种种质疑,经历过太多事情的谭旭光心情仍然很好,“战略先行,潍柴的每一步都是在战略指导下进行的。”

和中航工业集团董事长林左鸣一样,同为国企掌门人的谭旭光也把企业向服务型制造企业转型作为重要方向,使山东重工从产品制造商向系统解决方案提供商转变,从传统的销售产品模式向全生命周期服务转变。

决战打响前,谭旭光连夜拜访鲁冠球,表达了自己对湘火炬的渴望。最终,潍柴逆转万向,成功拿下湘火炬。

关键一役

其实,谭旭光的2013也充斥着刀光剑影。今年6月20日,博通股份发公告称计划通过资产置换、发行股份购买资产的方式,收购陕汽控股持有的陕汽集团100%股权。“陕汽欲借上市摆脱潍柴控制”的说法再次响起。联想到潍柴与陕汽多年的微妙关系,这或许并非完全空穴来风。

“从他一进门起,我就知道湘火炬非他莫属了。”事后,鲁冠球回忆说。

收购湘火炬,这一步棋使谭旭光的“大潍柴”战略满盘皆活。

好在过去几年,通过一系列收购,谭旭光已经为潍柴打开未来的想象空间。对谭旭光来说,如何在开拓新业务的同时,重塑老业务,并将传统业务与新业务有效整合,决定了潍柴帝国的稳定性,这或许也是他坚决进军整车制造的初衷。

老先生没有看错人。德隆倒下后,谭旭光接下一个烂摊子。十年后,这个烂摊子已经和潍柴一道,成长为世界级企业。

潍坊和西安两个城市,香港和内地两个资本市场的政策差异,七八个强有力的竞争者,潍柴当时面临众多挑战。

【1】铁腕治军

谭旭光透露,其实潍柴花了几千万元的中介费,请了几十人用半年时间对这个案例进行了跟踪研究。在充分了解湘火炬的巨大价值后,他将“势在必得”改为了“志在必得”,给前方投标人员指示,一定要拿下。

90年代末,在一轮产能“大跃进”后,国有企业陷入大面积亏损。

“从跟踪到决定并购,从成立潍柴动力潍坊投资公司到增资投资公司,再到最后竞标,潍柴的每一步都是稳扎稳打。一字之改,令潍柴局面大变。”谭旭光说。

地处山东半岛中部的潍坊柴油机厂也未能幸免,这家始建于1946年的老国企,因经营不善,到1998年欠款3个亿,半年发不出薪水,账上只有8万现金,基本处于停工状态。

“湘火炬公开招标,同样的机会摆在众多企业面前,只有潍柴抓住了,因此在资本市场上我们多赚60亿元。这就是战略眼光,这就是与众不同。”谭旭光对此非常得意,“潍柴成功收购湘火炬,综合体现了潍柴管理团队在资本市场上的运作水平。”

危难之际,37岁的谭旭光被推到了前台。这个16岁入厂、在研究所当了十年试验工人的小伙子,凭借此后在销售战线上的突出业绩,成为厂里耀眼的新星。

当潍柴成为湘火炬第一大股东后,潍柴动力、潍柴动力潍坊投资公司、湘火炬、陕重汽,这样一个链条,是任何一家企业都不愿看到的。

也许是为了考验新人,上任当天,铸造线就被火烧了。谭旭光顶着巨大压力,准时出现在会场,向上千名职工立下军令状:15天内补发两个月工资。

“潍柴一定不会让这样长的管理链条长期存在,一定会有第二步棋。”他说,现在管理链条大大缩短,从潍柴动力直接到陕重汽,中间的两级消失了。

为了兑现这一承诺,他厚着脸皮,跑银行行长家门口,整整堵了一天,终于把对方给感动,答应贷给他1000万。

市场化下的双轮齐动

同时,他还约法三章:敢抓敢管,不做老好人;真抓实干,为企业办实事;以身作则,要求职工做的,自己首先做到,不许职工做的,坚决不做。

“潍柴动力走到今天,完全是市场化运作的结果。潍柴的成功离不开好的产品平台,没有好产品,企业无法盈利。”谭旭光说。

给完甜枣,谭旭光开始来硬的。他大幅裁减人员,53个科室砍到35个,数千名员工被重新安置。他们中很多爷孙三代都是潍柴人,有些还是高干子弟。

“现在企业的竞争不仅是产品竞争,更是在资本市场上的竞争。潍柴要实现产品+资本的双轮齐动。”谭旭光说。

有人劝他,你刚上任,位子还不稳,做事悠着点。谭旭光说:“不改革,潍柴只有死路一条!我等得起,全厂职工等不起。”

2004年潍柴选择在香港H股上市。许多人认为上市是为了圈钱,但在谭旭光看来,此举是为了打通国际化通道。

大刀阔斧之下,一干部坐不住了,在会上跳出来拍桌子骂人。谭旭光手起刀落,在五分钟内决定将其免职。蠢蠢欲动的人从此消停了。

“许多人意识到了上市,意识到了静态的资金运作,却没有意识到动态的资本运作,资本要在快速流动中增值。”谭旭光告诉记者。

减员之后是降薪。为了节约成本,积累资金发展生产,谭旭光宣布,一两年内在岗职工只能领60%的工资,内退职工领60%的70%。

三大原则

这个决定立刻在厂内引起骚动。幼儿园园长听说后,扔下孩子不管,跑到厂区大闹,谭旭光当晚开会决定,将此人驱逐出企业。

收购湘火炬后,在“大潍柴”模式下,谭旭光和他的团队制定了战略统一、独立运营、资源共享三大原则。也就是在总体战略指导下的分权经营、统一协调、独立发展、互相协同、责权一致的管理模式。

内退职工也闻风而动,围在工厂门口讨说法。这一次,没等谭旭光出手,在岗职工就拍案而起,呛声道:有本事你们内退的上!

在谭旭光看来,没有统一的战略,就没有统一的行动,就不可能实现集团的发展目标。在统一的集团战略指导下,各子公司要细化各自的分战略,正确处理好大战略与小战略的关系。

长期的纪律涣散,导致工人们质量意识薄弱,残次品频出。

“子公司战略要服从集团战略,集团战略更要支持子公司战略的实现。”谭旭光表示,在集团战略指导下,要发挥各自优势,发挥自身特点,坚持各个业务板块的独立运营。每个业务板块都要以本行业最强劲的竞争对手作为衡量标准,不断提升业绩水平,最终在各自领域处于领先地位。

为了改变这一局面,谭旭光在厂内召开千人大会,当着所有人的面,带头砸毁300台残次品,并要求所有人以身作则,从源头抓起,不放过每一道工序。

“吸收合并湘火炬之后,我们拥有了重卡行业的优势资源,我们的单个企业别人也许可以复制,但我们凝聚起来作为一个集团,就没有任何企业可以复制我们,这就是我们独特的深层竞争力。”谭旭光强调“大潍柴”要在整合资源上下功夫,真正做到资源共享、优势互补,最大限度发挥协同效应。

对于那些脑袋还停留在大门外的潍柴人,谭旭光坚决请他们回家休息。

落实三大原则的关键是拥有好的执行能力。

威尼斯国际官方网站,经过一番铁腕整治,很多积弊得到纠正,工厂恢复了秩序。对此,谭旭光说:“改革需要迎着矛盾上,立竿见影地撞击和解决矛盾,是国企改革获得成功的关键。”

谭旭光对潍柴上下的执行力很有自信:“潍柴拥有一个非常优秀的管理团队,整个团队都非常有激情和合作精神。我们员工的执行能力如何?到车间去就一目了然,你看不到懒散的状态。有好的思路,不一定能执行下去,执行力提高的话,效率也会随之大大提高。”

【2】斗牛士精神

借资本市场打造品牌优势

谭旭光属牛,他本人也很喜欢牛,最爱听西班牙斗牛士曲,经常挂在嘴边的一句话是:只要有激情,没有干不成的事。

从WD615到现在的蓝擎动力,潍柴已成为业内公认的中国最大的大功率汽车发动机制造企业。

这种永不言败的斗牛士精神是谭旭光的真实写照。

拥有产品优势的潍柴并没有满足现状,已经开始着力打造品牌优势。在香港成功上市使谭旭光感触颇多:“上市有利于潍柴的品牌塑造。在香港上市,除了资本通道,全球的众多投资者都注意到了潍柴。”

早年干销售,他被派到印尼开拓市场,在人生地不熟的情况下,每天头顶烈日,手捧地图,跑遍印尼的很多地方,拿下一个又一个当地代理商。

品牌的形成使潍柴步入了国际化轨道,国际上众多企业认识了潍柴,前来与潍柴合作。在合作中,潍柴不断提升自己的技术优势,建立博士后流动站和国家级研发中心–一个拥有20名美国、日本、德国归来的博士,200多名研究生的近千人的研发中心。

谭旭光去之前,潍柴在印尼的年销量只有六七台;等他走时,这个数字已经变成360多台,出口额则从30万美元猛增至6000万美元,几乎贡献了公司一半的收入。

收购湘火炬,潍柴围绕着潍柴发动机、法士特变速器、汉德车桥、陕汽重卡构建自己的产业链优势,拥有了中国动力总成领域最具竞争优势、最具规模优势、最具成本优势的产业链条。

1999年,国庆50周年大阅兵,国家紧急采购一批军用重型卡车。负责供货的厂家在采购发动机时,却发现无人敢接单。

“大潍柴格局内没有同业竞争,能够发挥协同效应,相互支撑,发动机、车桥、变速器、整车在集团整体战略指导下,按照各自目标稳步发展。”谭旭光向记者解析潍柴的战略优势。

这时,胆大包天的谭旭光站了出来,接下这个烫手山芋,并立下按时交货的军令状。那个时候,离他接任厂长一职还不到一年。

思考未来10年

最终,他圆满完成任务,在业内声名鹊起。

“我做过10多年的国际贸易,觉得企业最终还是要国际化。”谭旭光说,“一家企业想持续发展,一定要是一家具有国际化素质的企业。”

谭旭光不但胆子大,而且非常有远见。很多事情刚开始做,别人不理解,事后证明,他的做法都是对的。

“潍柴的国际化不只是把产品卖到国外,而是要形成国际品牌,具有国际技术和国际团队,最终体现国际企业的素质。七八年前我们就把世界顶尖企业定为潍柴的标杆,我们要按照国际标准去学习、追赶。”谭旭光给记者描绘了这样一条道路,潍柴首先是实现产品国际化,现在是要实现人才国际化,大量招聘美国、日本等国的专家,最终实现整个集团的国际化。

在他之前,潍柴主要生产重卡发动机,其技术来源于1983年斯太尔引进项目。2000年并入中国重汽后,潍柴40%的订单来自这个大客户。

他说,一直致力于差异化竞争的潍柴,不会跨入不相关领域,也不会踏入与客户竞争的领域。

按理说,守着这样一个财神,潍柴可以衣食无忧了。但谭旭光却不满足,他很清楚,单独为一个汽车厂提供配套,是无法养活一家高水平的发动机厂的。

在回答是否与曼的合作问题时,谭旭光是这样表述的:“潍柴与曼‘舞伴’关系的形成,标志着中国重型卡车行业传统的合资格局被打破,对外合作的新格局已经形成。”

因此,他希望多挖几口井,将潍柴打造成一家通用发动机供应商。

“未来10年,当与国际标准接轨的时候,再看企业的生存能力,你不吃我,我就吃你,现在看不出来。”他说。

经过调查,谭旭光发现,工程机械是一个很大的市场。于是,命人开发出与之配套的发动机,性能上超越市场上的同类产品。

到时候潍柴在国际化重组浪潮中将占据什么位置?谭旭光和他的团队一直思考着。

当他拿着产品上门去推销时,却没有厂家愿意试用。最后,在承诺赊销,而且帮对方卖产品的情况下,才争取到当地一家工程机械厂。

此后,陆续有中小厂家前来采购,但柳工、厦工等几家大厂依旧不松口,谭旭光屡次登门被拒。正当他和对方约好,准备再次拜访时,却横生变故。

1999年10月,谭旭光在出差途中不幸遭遇车祸,断了四根肋骨,在医院里躺了十好几天都不能动,连厂庆都错过了。

换别人,怎么也得先把病养好再说。但谭旭光却闲不住,带着伤病坚持赴约。

有老板目睹此景后,感动得一塌糊涂,当即表态:老谭,你都这样了,还来跑市场,啥也别说了,从明年开始,一定配你的发动机!

就这样,谭旭光攻下了工程机械市场。等对手一觉醒来,潍柴已占领了大半的市场。随后,他继续开发客车和船舶市场,宇通、金龙都装上了潍柴发动机。

据多潍柴人说起谭旭光一脸的崇拜,“如果他的眼光跟我们一样,潍柴不可能翻身,不可能把握住市场机遇。”

【3】技术就是话语权

制造业归根结底比拼的是技术。

在研究所干了十年的谭旭光对此心知肚明。上任没多久,他就赴欧洲考察,结果大受刺激。

外方对他格外“关照”,不但事先安排好路线,还派保安全程跟随,重要的地方全部盖上,生怕技术被偷走。这还算是好的,有的企业根本就不让参观。

回国后,谭旭光就跟技术人员讲,我们一定要造一个世界先进水平的发动机。

当时,潍柴的WD615发动机(奥地利斯太尔项目基础上改造而成)卖得很火。市场占有率超过70%,汽车厂都派人到厂里抢货,有的干脆长期驻守。

很多人不理解,守着这么个金娃娃,干嘛还要瞎折腾?谭旭光说:中国企业如果总跟在人家屁股后面,就只能长期依附于其他国家,没有自己的话语权。

为此,谭旭光斥巨资与全球顶尖的奥地利AVL公司合作,在欧洲建立研发中心。

每年有数十位潍柴工程师常驻那里,全程参与整个研发过程。为了学到真本事,他们甚至故意向对方提出质疑,逼其说出技术细节。

此外,谭旭光还走遍全世界所有发动机公司,用各种办法看人家的东西。回来后,建造了一个在谭旭光看来堪称世界一流的生产基地。

经过不懈的努力,潍柴人终于研制出自己的蓝擎发动机。

这是中国第一款完全自主创新的大功率高速发动机,它不但奠定了潍柴在发动机行业的地位,还一举终结了中国高端重卡汽车长期依赖外国发动机的历史。

沃尔沃总裁到潍柴参观后,不禁惊叹:想不到中国也有这样的发动机公司!

蓝擎发动机出来后,潍柴又从博世(BOSCH)公司独家引进高压共轨电喷技术,对其性能加以改进,抢占高端市场。短短一年,其保有量就超过12万台。

潍柴的创新,最大的特点是开放。

谭旭光不但与国外先进企业合作,还提出“以我为主、链合创新”的思路,联合产业链上数十家零部件供应商,组成一个产品研发共同体。

通过优势互补,他们开发出世界上第一款重卡动力总成,对发动机、齿轮箱和车桥进行匹配,使得整车厂只需设计自己的驾驶室和车厢,整个研发周期缩短为以前的1/5。

近十年来,潍柴在研发上累计投入150多亿元,从海外引进300多名高端人才,其中8人入选国家千人计划。此外,还在五国十地建起研发中心。

这些投入给潍柴创造了巨大的效益,仅动力总成就带来超过300亿元的销售收入。

【4】必须拿下它!

2004年,潍柴在行业内已经做到老大,但谭旭光却丝毫不敢懈怠。

他从德国请来罗兰·贝格为其出谋划策,对方在看过潍柴的情况后,警告道:如果潍柴固守现有柴油机,不进行产业延伸,不出五年就会陷入困境。

这个观点和谭旭光不谋而合,在他看来,发动机做到一定程度就会遇到瓶颈,必须进行产业链的延伸,而手段就是产品经营和资本运营双轮驱动。

和大多数国企负责人不一样,谭旭光很早就认识到资本的力量。

2004年3月,在他的运筹下,潍柴在香港上市,募资11.6亿港币。这笔钱后来成为并购湘火炬的重要筹码。

一个月后,德隆因为资金链断裂,急于抛售手中的湘火炬。谭旭光闻讯后,第一反应就是机会来了。

湘火炬是德隆系旗下上市公司,控股陕重汽、法士特和汉德等多家企业。其中,陕重汽是15吨重卡老大,法士特重型变速箱全球第一,汉德重型车桥中国第一。

“必须把湘火炬从德隆手里拿过来!”谭旭光给自己下了死命令。他火速成立了一个专项小组,并在短时间内拿出一份长达20多页的报告。

正当他踌躇满志、志在必得时,却传来一个噩耗:德隆系掌门人唐万新已经和万向创始人鲁冠球秘密接触,并达成收购协议。

这简直就是一个晴天霹雳。关键时刻,运气拯救了谭旭光。当年8月,华融资产管理公司突然接管了德隆系资产,前者决定对湘火炬进行公开招标。

绝处逢生的谭旭光喜不自禁,他开始为投标四处奔走,甚至连夜拜访鲁冠球,表达自己对湘火炬的渴望。鲁冠球对这个比自己小16岁的晚辈刮目相看,“从他一进门起,我就知道湘火炬非他莫属了。”事后,他回忆说。

但随后华融开出的投标条件却让谭旭光再次陷入困境:十天内交足2亿现金,剩余款项中标后10日内打入华融账户。

为了出奇制胜,谭旭光和他的智囊团连续熬夜开会,最后在投标前几天祭出大招:联合山东本地几家大型国企,成立潍柴投资,向其注资16.8亿。

这个策略起到了一箭双雕的作用,一方面绕开了股东大会对大额资金的审批,另一方面也向对手亮出底牌,告诉对方,我们背后是大国企的联合体,资金雄厚。

2005年8月8日,潍柴以10.2亿的天价击败万向,成功拿下湘火炬,这个价格足足比德隆和万向的协议收购价高出4亿,成为当时中国证券史上最大的现金收购案。

很多人都觉得谭旭光疯了,“谭大胆”的外号也因此不胫而走。但事后看来,潍柴捡了个大便宜。正是这次收购,奠定了潍柴日后成为世界级企业的基础。

经此一役,谭旭光一战成名,从昔日偏安一隅的国企老板,一跃成为柴油发动机行业举足轻重的大人物。

11月8日,湘火炬顺利完成过户。在庆功会上,这个山东硬汉潸然泪下。

【5】连块盐巴都支持我

虽然收购了湘火炬,但谭旭光还面临股权分置改革的挑战。按照当时的规定,湘火炬必须完成股改,否则将沦为被限制交易的S股,失去融资功能。

潍柴最初提交了一个10送0.3股的方案,但这个“吝啬”的方案不出所料被流通股股东否决了。如果提高送股比例,又会稀释股权,收购将失去意义。

面对这个两难的抉择,谭旭光再次展现出他临危不乱的本色。他立刻向行业内的专家和智囊团请教。不久,一份新的股改方案呈现在他的面前。

按照新方案,潍柴动力将吸收合并湘火炬,在A股上市,每10股湘火炬的流通股股东可获得2.07股潍柴动力。

这个方案让谭旭光眼前一亮,因为它不但可以让潍柴绕开湘火炬,直接控股陕重汽和法士特,而且湘火炬的流通股股东也能从不断上涨的潍柴股价中获益。

但这有个前提,他必须说服利益相关方,同时还要指望股市走牛,否则股改很可能会失败。而当时的情况并不乐观,上证指数经过多年的熊市后,一举击穿千点大关。

那段时间,谭旭光高度紧张,他不断与各方沟通,仔细分析哪些环节可能出错,并准备好各种预案。由于工作压力太大,他一度在办公室晕倒。

好在一切都很顺利。2006年12月19日,湘火炬进入股改停牌期,谭旭光的压力也到了极限,他对手下说:如果失败,我就辞职。10天后,股改方案高票通过。

2007年4月,潍柴动力成功登陆A股,湘火炬同时被注销。

同期,上证指数从千点附近飙升至3800点,重汽行业也步入景气周期。受此提振,潍柴动力上市首日股价就摸高至70元上方,创下深交所新股发行的天价纪录。

“天时地利人和,甚至连块盐巴都支持了我。”谭旭光说。

通过收购湘火炬,潍柴拥有了一条国内最完整的重卡产业链,从发动机、变速箱、车桥到整车,几乎在每个领域都做到了数一数二。

有基金经理质疑,潍柴的战线拉得太长,容易失控。谭旭光霸气回应:“你可以有不同的观点,但是,我会用自己的方式回答你。”

还有不少对手认为,谭旭光的成功不过是胆子大、运气好。但仔细复盘你会发现,他走过的每一步棋,其实都是精心设计、反复推敲的结果。

对于最终的结果,谭旭光一番感慨下,满满都是自豪,他说:“十年来,这段路风险最大,综合了各种因素。做成这样的事,在中国不会有第二个人。”

【6】谭总,我被革职了

就在潍柴收购湘火炬期间,其与母公司中国重汽的关系却急转直下。

从历史上看,两家公司的恩怨由来已久。潍柴成立于1946年,比中国重汽早了十年。中国重汽的前身是济南汽车制造厂。

1983年,国家组建中国重汽联营公司,旗下包括济南汽车、四川汽车和陕西汽车,此外还有潍柴、杭发等一批配件厂。2000年,中国重汽联营公司巨亏,国家不得不将其一分为三,济南汽车继承了中国重汽的名号,并获得潍柴、杭发等核心资产。

虽然是中国重汽的子公司,但潍柴一直有独立意识。尤其谭旭光上任后,更是不甘心寄人篱下,极力拓展新客户。而中国重汽对潍柴的定位,却是安心做自己的配件厂。

两种相互矛盾的诉求下,冲突在所难免。

2004年,潍柴筹划到香港上市,遭到中国重汽董事长马纯济的反对,后来在山东省政府的过问下,才得以放行。

“马书记最终在文件上签字同意,这一点我感谢他。”谭旭光后来说。

当时除了潍柴,杭发也生产同类型的发动机。而根据香港股市的规定,上市公司不得有同业竞争。无奈之下,中国重汽只好向港交所承诺,将杭发托管给潍柴,以后不再从事发动机业务。这事为双方的决裂埋下了伏笔。

香港上市后,谭旭光又将目光投向湘火炬,准备斥巨资收购。中国重汽曾发文阻止,但无济于事。最终,潍柴单独完成了收购。

事后有媒体质疑,谭旭光未经母公司同意就擅自行动,是不讲章法。对此,谭旭光回应称,当时是投了票的,只不过中国重汽投了弃权票。

通过收购湘火炬,潍柴控股了陕重汽,而后者是中国重汽的竞争对手。备感威胁的中国重汽选择在山东章丘秘密建立自己的发动机生产基地。

由于没有发动机毛坯,中国重汽向杭发厂求助,但遭到后者的拒绝。不仅如此,杭发厂还将此事告知潍柴。此举彻底激怒了中国重汽。

2005年10月,马纯济带人直奔杭州,当场免去杭发厂厂长刘新华的职务。当时,谭旭光人在香港,突然接到刘新华的电话:“谭总,我被革职了!”

第二天,当他赶到杭州时,杭发厂已经乱成一锅粥。尽管心中一百个不愿意,但考虑到大局和各方的利益,谭旭光权衡再三后,还是决定放手。

事后,他说:“我可以不放手杭发,但这种冲突不会给潍柴带来100亿的利润,只会有损山东企业的形象。这才是大事。”

至此,分家已不可避免。2005年12月,潍柴宣布停止向中国重汽供货。三个月后,山东省国资委对两家企业进行了产权分离。

分家事件后,坊间关于潍柴的负面评价很多。有人断言潍柴离开重汽必死,还有人说谭旭光忘恩负义,但彼时的谭旭光正忙于湘火炬的股改,根本顾不上解释。

有媒体传言,潍柴在杭发事件后,立刻停止向中国重汽供货。但事实上,潍柴一直供货到当年12月,期间中国重汽累计拖欠货款4亿元。

单飞后的潍柴虽然失去了一个大客户,但却争取到福田、一汽等一线大厂的合作。到2006年底,潍柴实现销售额240亿,同比增长26%,将唱衰论击得粉碎。

【7】拿下国际化

潍柴的成功,离不开谭旭光的大格局和国际视野。

早年跑海外市场,谭旭光就意识到,做企业终究要国际化。

香港上市前,潍柴还有一个选择:在内地上市,可获得更高估值。但谭旭光却说:“上市只是为了圈钱,是没前途的。”他看中的是香港的国际化通道。

收购湘火炬后,谭旭光将目光投向海外。

2009年,潍柴收购法国博杜安公司,填补了15升以上大功率船舶发动机的空白。

2012年,潍柴再下两城。先是拿下全球最大的豪华游艇制造企业——意大利法拉帝集团,紧接着又战略重组德国凯傲集团。

凯傲旗下拥有两大核心资产:一个是林德液压,掌控着全球最高性能的液压技术,而这恰恰是中国工程机械领域最大的软肋;另一个是叉车业务,全球排名第二。

通过这三次收购,潍柴真正成为一家全球公司,2015年海外收入占比57%。

在国内,潍柴不但收购了扬柴,挺进中小排量发动机市场,还联合山东工程机械集团、山东汽车集团,组建山东重工集团。

在外界看来,潍柴的产业链拉得太长,但谭旭光却认为,这并非盲目扩张,因为潍柴始终坚守主业。曾经有地方政府鼓动潍柴搞房地产,谭旭光不但没有理会,反而放言:“我要把发动机卖得比房地产还挣钱!”

谭旭光对自己的掌控能力也很有信心。他把企业比喻为乐队,在湘火炬收购成功后,他说:“我所做的,更多是综合协调,起到了一个乐队指挥的作用。”

这个比喻跟他从小精通音律、喜欢二胡不无关系。2002年,他曾专程跑到维也纳金色大厅去听新年音乐会,并将其称为人生中最大的幸福。

谭旭光的自信很多时候透露着一种霸气。

曾经有记者问他,有没有过被束缚的感觉?他回答:我从来没有被别人主宰过。某杂志做人物专访,他挑了一张教父风格的照片,理由是:最能体现我霸气的性格。在被追问敏感话题时,他不会转移话题,但可能会直接结束会谈。

谭旭光说,这是他的性格,别人很难接受,但时间长了,就会喜欢他。

霸气和自信过了头,往往容易低估市场的风险。和三一重工的梁稳根一样,谭旭光也曾立下宏愿:2015年做到2000亿!但在产能过剩的冲击下,潍柴实际只完成了1000亿。

这些年,由于主要大客户福田、一汽纷纷建立自己的发动机工厂,潍柴的相关业务受到很大冲击。这个时候,人们才发现,谭旭光当初拓展产业链的决定是多么明智。

即便如此,也无法掩盖这些年潍柴创下的光彩。从欠款3亿到年销售收入超千亿的大型企业集团,潍柴只用了不到二十年。

当年,谭旭光赢下湘火炬后,鲁冠球曾对他说:“把湘火炬交给你,我放心。”

如今看来,老先生并没有看错人。德隆倒下后,谭旭光接下一个烂摊子。十年后,这个烂摊子已经和潍柴一道,成长为世界级企业。

——END——

谭旭光,

男,1961年2月出生,中共党员,高级经济师,十届、十一届、十二届全国人大代表,天津大学机械制造与自动化博士,现任山东重工集团有限公司董事长、党委书记,潍柴控股集团有限公司董事长,潍柴动力股份有限公司董事长兼CEO,潍柴重机股份有限公司董事长,兼任中国工业经济联合会主席团主席,中国机械工业协会副会长,中国企业联合会/中国企业家协会副会长,中国内燃机工业协会理事长。

谭旭光一直被外界誉为“谭大胆”,凡事要争先。他本人喜欢“西班牙斗牛士”的曲子,自称是斗牛士。谭经常向外提及斗牛情结,以此激励企业员工奋勇争先的志气。

他有一个爱好,就是喜欢拉二胡,拉得不错,他特别喜欢骏马奔腾这个曲目。他认为,做企业要有激情,只要有激情,没有干不成的事。

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